01-【原理】为什么要设计股权架构?--文档共8页-- 文档类型:doc | 129次下载


内容简介:一、为什么要设计股权激励架构?

1、明晰合伙人的权、责、利
合伙创业讲究情怀没错,但最终也是要实现实际利益,怎么能够体现你的利益和价值,很重要一点就是股权激励、股比。后者是你在这个项目中的作用,以及利益的重要体现。

2、有助于创业公司的稳定
也许我们在创业的时候都是同学、兄弟、闺蜜,大家觉得,什么股比不股比的,先不说,先做下去,把事情做成了再说。这种情况必定会出现问题,因为在刚开始关系好的时候,大家都不能好好谈,出现问题肯定更不能好好谈,最终的结果是创业项目受到影响。

3、影响公司的控制权
通过开头的案例可以看出,都是控制权的问题,如果他们的股比能形成一个核心的控制权,争议完全可以避免。

4、方便融资
现在投资人跟你谈投资的时候,会关注你的产品,关注你的情怀,关注你的进展,也一定会关注你的股权激励架构合不合理,如果是看到比较差的股权激励架构,他们是肯定不会投资的。

5、进入资本市场的必要条件
相信每个创业者的创业项目都有IPO这个目标,只要IPO,资本市场就一定要求你的股权激励结构要明晰,合理。

二、设计股权激励架构有哪些原则呢?

1、最差的股权激励架构是均等
为什么?因为不同的合伙人对项目的贡献是不一样的。虽然你出一百我出一百这种出资构成是一样的,但在实际操作过程中,每个人擅长的点不一样,他对企业,对创业项目的贡献度是不一样的。
如果股权激励一样,贡献度不一样,在创业的早期可能还OK,项目没做成就拉倒,项目做成了肯定会有矛盾。

2、好的股权激励结构标准
简单明晰。在创始的阶段,创业公司一般比较草根,合伙人不是特别多。比较合理的架构是三个人。
有些人会问,投资人在投资的时候会看你的创业团队,那合伙人是不是一定要有完整的组合?这不一定。投资人在投资的时候,首先关注的是你的产品和CEO的理念,你有没有CTO,COO,这些都不重要,所以,不能为了追求创始合伙人的人数而刻意增加。
一定要有带头大哥。也就是核心股东。一定要有一个人,能够拍板说这个事情就这么定了。
资源互补
股东之间要信任

3、股权激励蛋糕该如何切?
这个问题,创业团队在早期首先想到的是,我们来分一下,你多少我多少,你30%我70%,或者是我60%你40%。其实这是不对的,在设计股权激励架构时,我们得先把别人的切掉,也就是预留一部分股权激励,最后的才是自己的。

(1)预留股权激励激励
现在大家都去创业,招人就非常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲,我给你多少的股权激励或者股权激励激励,一般他是不会轻易来的。

(2)为吸收新的合伙人预留
上面讲到,不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO,如果项目已经开始,但还差一个CTO,或者CFO,这种情况下一定要预留股权激励出来,用来吸收新的合伙人。
有种做法是放在带头大哥的名下,但我不建议这样做。因为未来融资时股权激励是要稀释的。
所以一般来说,预留的部分可以放在股权激励激励池里,新的人进来之后再分配给他。

(3)融资预估
创业项目最终IPO的时候,CEO如果能有10%的股权激励就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估,这样大家就不会想着,我辛辛苦苦做的企业,到最后,股权激励怎么就这么少?
4、股权激励如何分配?
(1)看出资
创业初期,做任何事情都必须要有钱,有钱好办事。如果空对空,事情是很难办的,所以,启动资金非常珍贵。
这种情况下,出资就显得非常重要,打比方,做一个项目,需要500万,我出200万你出100万,那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多,我出200万的话,可能占40%的股权激励,同时可能又担任其他的角色。
(2)带头大哥要有比较大的股权激励
能够分配给合伙人的股权激励,除了其他合伙人,剩下的就是带头大哥CEO,他要有比较大的股权激励,但同时他也要有更多的担当。
(3)看合伙人的优势
创业过程中,无非就几个资源:资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创,发展,成熟,出现的变化。
在创业的不同阶段,不同人的贡献是有变化的,需要综合考量,不能一下子觉得,这个人运营好像挺不错的,就把那15%给他。

等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般,想把其到手的肉再重新分配,基本上就非常难了。
所以在创业初期,不建议把股权激励分足,应该给股权激励调整预留空间。比如说,COO本来应该拿15%,CTO是20%的,可以把每个人的股比都先降5%下来,放在股权激励池里。合伙人之间进行约定,我们还有这些预留,以后会根据项目开展的不同阶段,每个人的不同贡献进行股权激励的调整。
这里要讲一下个人品牌,也很重要。打个不太形象的比方,如果雷军是我的合伙人,那基本没问题,有他在没有做不成的事情。可以这样说,个人品牌对有些项目的加分是很大的。
(4)要有明显的股权激励架构的梯次
刚才讲到的,带头大哥要拿比较大的股权激励,比如说按6:3:1、7:2:1这样明显的股权激励梯次,才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。

一般来说,比较合理的股权激励架构是这样的

股权激励授予制度:专治合伙人中途退出


 



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