009-苏宁-004-从苏宁的三次股权激励中能学到什么?--文档共7页-- 文档类型:pdf | 1678次下载


内容简介:2004年7月21日,苏宁电器在深圳证券交易所上市。2016年8
月,全国工商联发布"2016中国民营企业500强"榜单,苏宁控股以
3502亿元的年营业收入名列第二。在这十多年间,苏宁进行过三次
“失败”的股权激励激励计划。我们从苏宁的案例中能够学到什么?
一、为什么苏宁要坚持做股权激励激励,是跟风吗?
这是由苏宁的管理模式决定的。苏宁是一家总部高度集中管理
的公司,终端门店以及其上级区域公司则完全是执行者。苏宁内部
称此管控模式为“专业化分工、系统化集成”,即以专业化分工为
基础,以总部垂直管理为主体的矩阵架构。
在这样的管理模式下,总部高管的决策和管理至关重要,对他
们进行股权激励激励是非常有必要的,区域公司的负责人和优秀门店店
长作为总部决策的直接执行负责人,也十分有必要进行激励。事实
上,苏宁历次激励对象都包括这些人,在后文的案例分析中应充分
注意到这些特点。
二、苏宁第一次股权激励激励计划
(一)内容简介
2007年1月29日,上市未满三年的苏宁电器第一次公告推出股权激励
激励措施,披露的激励计划要点包括:
1.采用股票期权的模式,拟授予激励对象2200万份股票期权,

从苏宁的三次股权激励激励中能学到什么?


2



占公告日公司股本总额的3.05%;
2.第一次授予的期权数量为1851万份,主要授予公司高管人员
共34名,剩余349万份股票期权授予“董事长提名的骨干人员和特殊
贡献人员”。行权价格:首次授予的期权行权价格为公告前一日收
盘价66.6元;
3.行权份额、行权条件见下表(T指首个授权日,下同):



由于苏宁电器是中小板成长最快、市值最高的绩优股,证券监
管部门对苏宁电器实施股权激励激励方案一事格外重视。尤其是对于管
理团队的行权条件,提出了严格的要求。确保公司在有效增长和投
资者利益得到有效保护的前提下,管理团队才能进行行权。2007年
第一次股权激励激励计划最终未获监管层的通过,以失败告终。
(二)启发
未获监管层通过实施是失败了吗?此次计划的缺点是仅以岗位
定激励份额、激励效果不明显,优点是激励对象清楚、业绩预测非
常准确、考核要求明确,这可以通过两个现象证明:
1、稳定了中高层管理团队,节约了人力成本。与竞争对手比
较,苏宁用无形的期权激励方式稳定了公司最核心的管理团队,防
止高级人才的溢出,同时也在零售人力成本不断上升的背景下适当
递补了公司直接的现金支出。


3



反差巨大的是神州泰岳,神州泰岳自2011年4月宣告股权激励激励,
尚不足半年宣布终止股权激励激励计划。就在这短暂的等待中,原定的
280位激励对象中已有44名核心骨干或中层离职,占激励对象总数的
15.7%。这一对比,充分说明苏宁第一次股权激励激励虽然未能实施,但
是已被激励对象信任和认可。
2、稳定了投资者对公司未来业绩增长的预期,提升估值。苏宁
通过本次激励计划展示了未来三年清晰的业绩增长轨迹,有效消除
了市场之前对其发展的不确定性。这一事实,可以通过苏宁当期股
价走势所佐证。
三、苏宁的第二次股权激励激励计划
(一)内容简介
2008年7月,苏宁电器第二次宣布股权激励激励计划,此次公司仍采
用了股票期权的激励模式,拟向激励对象授予4376万份股票期权,
占公司总股本的2.93%。行权价为58元,较当时股票现价高出28%。
激励计划的标的股票为公司向激励对象定向发行。
此次授予激励对象的股票期权份额远远高于2007年的2200万
份,行权价高于07年的行权价(07年行权价为66.6元,低于当时的
市场价格),同时,行权条件较前次也有所放宽。从方案的内容来
看,如果达到行权条件,那么苏宁电器未来3年的业绩将相当好看。
和07年推出的激励计划相比,其行权条件也明显放宽。

 



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